“Ahora mismo aceptaría lo que sea.” El problema no es estar abierto. Es parecer perdido. Cuando un candidato me dice que está abierto a todo, no pienso “oh! qué adaptable”. Pienso: "No sabe lo que quiere". "Está desesperado". "Me va a decir que sí a cualquier cosa… y luego se irá en cuanto le salga algo mejor." Y esto, aunque seas brillante, te descarta automáticamente en procesos bien gestionados. La mente del reclutador funciona con etiquetas claras Piensa en tu perfil como si fuese un bote en una estantería de supermercado. Si no sé si es mermelada, crema facial o pintura, no lo cojo. Por si acaso. Cuando te defines de forma ambigua, estás obligando al reclutador a hacer un esfuerzo que no va a hacer. Y no es porque no quiera ayudarte. Es porque no tiene tiempo ni margen de error. Caso real: el financiero “versátil” Hace poco entrevisté a un candidato con un perfil potente: CFO EMEA en empresa industrial, buen inglés, buena formación, 17 años de experiencia. —¿Qué tipo de rol estás buscando? —le pregunté. —Estoy abierto a cualquier cosa: control de gestión, estructuración, M&A, FP&A... Lo que sea. Boom. Se acabó. No porque no valiera. Sino porque en ese momento dejó de ser una solución clara para una necesidad concreta. Lo que percibí fue: no tiene foco. Y sin foco, no hay confianza. ¿Qué decir entonces, si realmente estás abierto? Aquí va una fórmula concreta que funciona: “Estoy centrado en posiciones de [tu área fuerte] dentro de [el tipo de empresa donde mejor rindes], pero también estoy explorando otros entornos donde pueda aportar valor con mi experiencia en [tu ventaja clave].” Ejemplo: “Mi foco está en posiciones de control de gestión en industria, pero también estoy explorando entornos B2B donde pueda aplicar mi visión financiera y orientación al negocio.” Es decir: enfoque claro, pero con cintura. Qué hacer si de verdad estás en modo supervivencia Si necesitas trabajar ya, tu estrategia no puede ser verbal. Tiene que ser táctica: Crea dos versiones de tu perfil. Una especializada (para procesos buenos) y una más generalista (para salir del paso). Segmenta a quién le cuentas qué. No todos los interlocutores tienen que ver el mismo “tú”. Busca ingresos, no solo empleo. Freelance, interim, asesoría… sin que eso diluya tu perfil de fondo. No es falta de foco. Es miedo. Lo sé. Cuando uno está en el paro o en transición, lo último que quiere es cerrar puertas. Pero lo que necesitas no es tirar más cañas. Es lanzar el anzuelo correcto. Y eso, créeme, empieza por dejar de decir que estás “abierto a todo”. 🎯 Ejercicio práctico: Aterriza tu enfoque profesional en 15 minutos Haz esto en una hoja en blanco (sí, a mano funciona mejor): 1. Define tu "zona de excelencia" 👉 Responde en una frase: ¿En qué tipo de posición y entorno profesional rindes al máximo? Ejemplo: “Dirección financiera en pymes industriales en crecimiento.” 2. Enumera tus 3 competencias diferenciales No pongas lo obvio. Piensa en lo que más valoran de ti tus jefes o clientes. Ejemplo: visión estratégica, control de costes, liderazgo de equipos técnicos. 3. Formula tu frase foco Con lo anterior, construye una frase tipo: “Estoy enfocado en posiciones de [posición] en [tipo de empresa], donde pueda aportar mi experiencia en [competencia 1], [competencia 2] y [competencia 3].” ✅ Esa frase la usarás en tu CV, en entrevistas, en LinkedIn… y cambiará cómo te perciben al instante. 4. Test de validación Compártela con 3 personas de confianza y pregúntales: “¿Si oyes esto, sabes en qué debería trabajar yo?” Si te dicen “más o menos”, vuelve a simplificar. Hasta que sea claro, concreto y convincente. Y ya sabes que mi blog no te va a dar un trabajo directamente, pero seguro que te ayuda a conseguirlo. Puedes ver más artículos como este aquí. ¡Saludos!

Llegar al C-Suite es una cima que pocos alcanzan. Pero incluso desde la cúspide ejecutiva, muchos líderes ambiciosos miran hacia un nuevo horizonte: el consejo de administración. Convertirse en consejero no es solo un cambio de rol, es un cambio de perspectiva, de influencia y, sobre todo, de propósito. ¿Cómo dar este paso de forma estratégica y sin fisuras? La respuesta está en un plan de carrera blindado. 1. Comprende que no es una evolución, es una reinvención. La transición del C-Suite al Board no es un ascenso, sino una transformación a pesar de lo que piensen muchos. En la dirección ejecutiva, lideras; en el consejo, guías. Como CEO o directivo, tu valor se mide por la ejecución. Como consejero, por tu capacidad de juicio, independencia y visión estratégica, esto último lo más demandado por los fondos de inversión y private equity. Según un estudio de mis colegas de Spencer Stuart, más del 65% de los nuevos miembros de consejos en Europa proceden de posiciones ejecutivas previas, pero solo el 28% estaban preparados para el cambio de mentalidad que exige el gobierno corporativo. La diferencia la marca la preparación consciente. 2. Desarrolla una narrativa de valor sólida. Un plan de carrera blindado no comienza con el currículum, sino con la narrativa. ¿Qué aportas a un consejo? ¿Qué tipo de empresas necesitan tu perfil?. La mayoría de los directivos que me contratan creen que pueden aportar valor a todo tipo de empresas. Solo te digo que NO. Es importante buscar realmente dónde puedes aportar, de lo contrario, lo único que harás será lastrar tu carrera en los consejos, ya que no serás considerado para otros y tu nombre podría quedar en el olvido. El 79% de los presidentes de consejo en España afirman que la fit cultural y la claridad en la propuesta de valor son determinantes para seleccionar nuevos consejeros (Fuente: KPMG, Informe sobre Buen Gobierno 2024). 3. Invierte en visibilidad estratégica. Muchos ejecutivos asumen que su trayectoria habla por sí sola. No es así. El acceso al consejo requiere visibilidad en los círculos adecuados. IESE, ESADE o IC-A pueden darte visibilidad en la parte formativa de buen gobierno y en el network que necesitas. Invierte en ello y no esperas que vengan a buscarte sin más, porque no creo que pienses que eres el único que quiere entrar en consejos, ¿verdad? Un estudio de Harvard Business Review reveló que el 63% de los nuevos consejeros independientes fueron identificados a través de redes personales o profesionales, no mediante procesos públicos. Esto no significa opacidad; significa que estar en el radar adecuado es parte del juego. 4. Asegura un acompañamiento experto. Blindar tu transición implica rodearte de expertos que conozcan el terreno. En Worth Horizon, vemos que el 100% de los directivos que siguen un plan estructurado con mentoring, coaching y asesoramiento estratégico consiguen al menos una oportunidad de consejo en menos de 18 meses. Además, los perfiles que cuentan con preparación específica para funciones fiduciarias reducen en un 45% su curva de adaptación al consejo. Además te digo que creo que somos los mejores haciendo esto :) 5. Haz un assessment objetivo y proactivo. Un assessment profesional permite identificar fortalezas, riesgos reputacionales y lagunas en tu perfil. Según PwC, el 52% de los consejeros que no superan su primer mandato citan una falta de fit estratégico o de preparación para las dinámicas del consejo como causa principal. El paso del C-Suite al Boardroom no se improvisa. Exige estrategia, autoconocimiento y un plan de carrera blindado que te permita avanzar con firmeza, sin depender del azar ni de contactos informales. En Worth Horizon ayudamos a líderes como tú a diseñar y ejecutar ese plan con precisión, confidencialidad y enfoque personalizado. Porque estar preparado no es suficiente: hoy, hay que estar blindado. Ya sabes que mi blog no te va a meter en un consejo directamente, pero estoy seguro de que te ayuda a hacerlo. Si quieres ver más artículos como este, pulsa aquí. Ahí lo dejo...

Puedo decirte que seleccionar a un directivo es una de las decisiones más cruciales que puede tomar una empresa. Sin embargo, a menudo hay una gran diferencia entre lo que se espera de un líder y la realidad que enfrenta una vez que asume el cargo. Voy a contarte en este artículo estas diferencias y cómo pueden afectar tanto a los ejecutivos como a las empresas. Y como sabes ya lo que me gusta hablar de porcentajes, añadiré unos cuantos datos para que puedas hacerte a la idea. Expectativas: ¿Qué se espera de un alto directivo? Las empresas suelen tener grandes expectativas cuando contratan a un alto directivo. Algunas de las cualidades que suelen buscar y que nos encomiendan en los mandatos son actualmente las siguientes: Visión estratégica: Se espera que los líderes tengan un plan claro para hacer crecer la empresa a corto, medio y largo plazo, se acabaron las medias tintas. Habilidades de comunicación: Necesitan ser buenos en hablar y conectar con su equipo. Adaptabilidad: Los altos directivos deben ser capaces de enfrentar cambios y retos inesperados. McKinsey dice que el 70% de los empleados cree que el liderazgo impacta en la moral del equipo. Esto eleva las expectativas sobre los líderes, generando más presión. Contenido del artículo La realidad: ¿Qué enfrentan los altos directivos? Al asumir su posición, los altos directivos a menudo se encuentran con desafíos que no habían anticipado: Cultura resistente: Pueden descubrir que la cultura de la empresa es muy arraigada y que hay resistencia a realizar cambios. Aun así Deloitte no dice que un 63% de los líderes ganan la batalla contra este obstáculo. Recursos limitados: Los directivos a veces se encuentran con que no tienen los recursos que esperaban. Para esto, PwC dice que el 55% de ellos menciona la falta de recursos como un problema constante. Resultados inmediatos: Las empresas a menudo esperan que los nuevos líderes logren resultados rápidos, pero esto puede ser difícil. No siempre se toma en cuenta el tiempo necesario para implementar cambios efectivos. El mal del cortoplacismo. Contenido del artículo Consecuencias de la brecha Cuando las expectativas no se cumplen, esto puede generar problemas tanto para el directivo como para la empresa: Desmotivación: Si los líderes no pueden cumplir con lo esperado, pueden sentirse desmotivados y estresados, lo que puede llevar a un desgaste emocional. Si conoces Gallup, nos cuentan que las empresas que no cumplen las expectativas de sus empleados ven un 41% más de ausentismo por estrés. Costes de rotación: Cuando un alto directivo deja la empresa, los costes pueden ser altos. Reemplazar a un ejecutivo puede costar entre el 150% y el 400% de su salario, según las últimas estimaciones que hemos hecho desde Worth Horizon. Tasa de fracaso en el primer año: El 50% de los nuevos ejecutivos no cumplen con las expectativas en su primer año. Esto revela el desafío inherente al asumir roles de liderazgo y destaca la desconexión entre lo que se espera de ellos y lo que realmente enfrentan. Duración promedio en el cargo: Mis colegas de Korn Ferry indican que la duración promedio de un CEO en una empresa grande ha disminuido a menos de cinco años. Esto plantea preguntas sobre las expectativas no cumplidas y el desgaste que estos líderes enfrentan en sus roles. Impacto financiero del mal liderazgo: Las empresas que permiten que sus directivos operen por debajo de las expectativas pueden enfrentar una pérdida de hasta €1.5 millones por año debido a la rotación de personal, baja moral y caída en la productividad. Relación entre liderazgo y satisfacción de los empleados: Los equipos dirigidos por líderes que cumplen con las expectativas tienen un 21% más de probabilidades de estar comprometidos en su trabajo, lo que se traduce en un aumento en la productividad y satisfacción laboral. Contenido del artículo Estrategias para cerrar la brecha Para ayudar a que las expectativas y la realidad se alineen, las organizaciones pueden hacer lo siguiente: Definir claramente el rol: Tener una descripción de trabajo específica que indique las responsabilidades y expectativas puede ayudar a evitar confusiones. Programa de bienvenida: Implementar un programa de integración que explique la cultura y los desafíos de la empresa facilitará la adaptación del nuevo líder. Apoyo y mentoría: Proporcionar apoyo y mentoría durante los primeros meses puede facilitar la transición y ayudar a los ejecutivos a navegar situaciones desafiantes. Contenido del artículo La diferencia entre lo que se espera de un alto directivo y lo que realmente experimenta puede ser considerable. Al comprender estas diferencias y adoptar medidas para gestionarlas, las empresas pueden mejorar tanto la integración de sus líderes como la satisfacción en toda la organización. En última instancia, el éxito no solo depende de las capacidades del líder, sino también de cómo se manejan las expectativas que lo rodean. Ya sabes que es te blog no te va a dar la fórmula mágica, pero seguro que te ayuda a encontrarla. Si quieres ver más artículo como este, pulsa aquí. ¡Saludos!

No voy a hablar de crisis porque no la hay, pero hay vaivenes en la economía actualmente por lo que tenemos que estar preparados para cualquier situación. Todos hemos visto cómo situaciones inesperadas, desde recesiones económicas hasta crisis de salud pública, pueden afectar dr€ásticamente el rumbo de una compañía. En momentos como estos, la selección de los directivos no es una decisión crítica que puede determinar el éxito o el fracaso de una empresa. Aquí es donde entra en juego el concepto de resiliencia en el liderazgo. ¿Qué significa ser resiliente? Lo medimos como una competencia en las entrevistas o en los assessment. La resiliencia es la capacidad de adaptarse y recuperarse ante las adversidades. Los directivos resilientes no solo enfrentan con calma la tormenta, sino que también inspiran a sus equipos a mantener el enfoque y buscar soluciones. He podido comprobar que las organizaciones que cuentan con líderes resilientes ven un aumento en la satisfacción laboral y la fidelización de empleados, lo que, a su vez, se traduce en un mejor rendimiento financiero. Así seleccionamos a estos directivos. Mirar hacia el pasado: Comencemos por lo básico. Cuando evaluamos a un candidato, es importante analizar su historial y cómo ha manejado situaciones difíciles en el pasado. Preguntamos sobre crisis pasadas que hayan enfrentado, cómo reaccionaron y, lo más importante, qué aprendieron de esas experiencias. Aquellos que pueden reflexionar y aprender de sus desafíos suelen ser los mejores candidatos. Evaluamos la adaptabilidad: En tiempos de crisis, lo que se necesita no es solo un plan detallado, sino la capacidad de adaptarse rápidamente a nuevas realidades. Un líder resiliente no se aferra a las viejas estrategias, sino que ajusta su enfoque según lo que la situación exige. Vemos estas habilidades a través de entrevistas donde indagamos en tu flexibilidad y en cómo has manejado el cambio en el pasado. Capacidad de comunicación: Para mi de las más importantes. La comunicación abierta y efectiva es fundamental durante una crisis. Los líderes deben ser capaces de transmitir información y expectativas claras a sus equipos. Observamos cómo te comunicas en las entrevistas; un candidato que puede expresar sus ideas de manera articulada y que escucha atentamente puede ser el tipo de líder que la compañía necesita. Fomentar una cultura de aprendizaje: Los directivos resilientes tienden a cultivar una mentalidad de aprendizaje dentro de sus equipos. En momentos difíciles, apuestan por el crecimiento y el desarrollo, no solo para ellos, sino para todos. Yo normalmente pregunto cómo has apoyado el desarrollo de otros en circunstancias difíciles. Un buen líder debe ser alguien que inspire a su equipo a crecer, incluso en tiempos complicados. La importancia de la empatía: En situaciones de crisis, la compasión es esencial. No se trata solo de tomar decisiones difíciles, sino de cuidar a las personas. Un líder empático considera las emociones de su equipo y busca ser un apoyo durante tiempos difíciles. A mi me gusta que me cuentes que enfoques has utilizado para mantener la moral alta y cómo has mostrado empatía en momentos complicados. Observar a empresas que han respondido con éxito a crisis pasadas puede ofrecer lecciones valiosas. Por ejemplo, durante la crisis del COVID-19, muchas organizaciones adaptaron rápidamente sus operaciones y, más importante aún, su comunicación con empleados, clientes y proveedores. Empresas como Zoom, que crecieron durante la pandemia, lo hicieron no solo por su producto, sino porque, mantuvieron la calma y ensalzaron a sus equipos y aprovecharon la oportunidad. La selección que hacemos de altos directivos resilientes es crucial para garantizar que la compañía pueda navegar a través de cualquier crisis que se presente. Si puedo darte algunas recomendaciones (para empresas). Integra en tus procesos de selección un enfoque en la evaluación de la experiencia en crisis y la capacidad adaptativa. Fomenta un diálogo continuo sobre la resiliencia en tu organización, promoviendo una cultura que valore el aprendizaje y la superación de obstáculos. Recuerda que, si bien puede ser difícil prever una crisis, estar preparado para ella puede marcar la diferencia entre la supervivencia y el fracaso. Al elegir líderes resilientes, estás invirtiendo no solo en la capacidad de tu organización para resistir las tormentas, sino también en su habilidad para prosperar en cualquier circunstancia que se presente. Ya sabes que este blog no te va a hacer tener los mejores directivos, pero seguro que te ayuda a conseguirlos. Si quieres ver más articulos como este, pulsa aquí. ¡Saludos!

Nuestros mandatos cada vez están más dirigidos a la globalización que por supuesto ha transformado la manera en que operan las empresas. La experiencia internacional se ha convertido en un activo casi imprescindible para los altos directivos, ya que les ha permitido navegar con éxito en mercados diversos y complejos. En este artículo, te voy a contar por qué la experiencia internacional es crucial para la alta dirección y cómo puede influir en el P&L de una empresa. Adaptabilidad y comprensión cultural Uno de los principales beneficios de la experiencia internacional es la capacidad de adaptarse a diferentes culturas y entornos de negocio. Los directivos que han trabajado en varios países desarrollan una comprensión profunda de las diferencias culturales, lo que les permite tomar decisiones más informadas y sensibles. Por ejemplo, Satya Nadella, CEO de Microsoft, ha trabajado en India y Estados Unidos, lo que le ha permitido liderar la transformación digital de la empresa con una perspectiva global. Esta adaptabilidad es esencial para liderar equipos diversos y gestionar relaciones internacionales de manera efectiva. Innovación y creatividad La exposición a diferentes mercados y prácticas empresariales fomenta la innovación y la creatividad. Los directivos con experiencia internacional están más abiertos a nuevas ideas y enfoques, lo que puede impulsar la innovación dentro de la empresa. Indra Nooyi, ex CEO de PepsiCo, ha trabajado en India y Estados Unidos, y su experiencia internacional le permitió implementar estrategias innovadoras que llevaron a la empresa a nuevos niveles de éxito como ya sabemos. La capacidad de pensar fuera de los límites tradicionales y adoptar prácticas exitosas de otros mercados es una ventaja competitiva significativa. Reducción de riesgos y toma de decisiones informadas La experiencia internacional también contribuye a una mejor gestión de riesgos. Los directivos que han trabajado en diferentes regiones están familiarizados con una variedad de desafíos y oportunidades, lo que les permite tomar decisiones más informadas y estratégicas. Carlos Ghosn, ex CEO de Nissan y Renault, ha trabajado en Francia, Japón y Brasil, demostrando una habilidad excepcional para anticipar y mitigar riesgos en mercados volátiles La capacidad de anticipar y mitigar riesgos es crucial para el éxito a largo plazo de cualquier empresa. Impacto positivo en el comité de dirección y puestos C-Level La experiencia internacional no solo beneficia a los directivos individualmente, sino que también tiene un impacto positivo en el comité de dirección y los puestos C-level. Los directivos con experiencia internacional aportan una perspectiva global que puede enriquecer las discusiones estratégicas y mejorar la toma de decisiones. Por ejemplo, un comité de dirección compuesto por miembros con experiencia en diferentes mercados puede identificar oportunidades de expansión global más rápidamente y diseñar estrategias más efectivas para abordar desafíos internacionales. Además, la diversidad de experiencias y enfoques en el comité de dirección puede fomentar un ambiente de colaboración y creatividad, lo que a su vez puede conducir a soluciones más innovadoras y efectivas. Los directivos con experiencia internacional también pueden actuar como mentores para otros miembros del equipo, compartiendo sus conocimientos y habilidades para fortalecer el liderazgo en toda la organización. La experiencia internacional en la alta dirección no solo es un valor añadido, sino una necesidad en el entorno empresarial globalizado de hoy. Los directivos con esta experiencia aportan adaptabilidad, innovación, gestión de riesgos y una perspectiva global que puede impulsar el éxito de la empresa. Al valorar y fomentar la experiencia internacional, las empresas pueden asegurarse de estar bien posicionadas para competir y prosperar en el mercado global. Es en el 90% de las ocasiones quien nuestros clientes lo indican en el mandato de búsqueda. Ya sabes que mi blog no te va a dar una experiencia internacional directamente, pero seguro que te ayuda a pensar en ello. Si quieres ver más articulos como este, pulsa aquí. ¡Saludos!

La selección de altos directivos no solo se basa en habilidades técnicas y experiencia, sino también en la inteligencia emocional (IE), dato que no tenemos en cuenta y que muchos de los coachee les pilla de forma inesperada. Una habilidad, que incluye la capacidad de reconocer, comprender y gestionar las propias emociones y las de los demás, se ha convertido en un factor determinante en todos lo procesos de selección y algo en lo que no falta en nuestros mandatos para la alta dirección. Pero, ¿qué es la inteligencia emocional? La inteligencia emocional, según Daniel Coleman, se compone de cinco componentes clave: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Estos elementos permiten a los directivos tomar decisiones más informadas, gestionar equipos de manera efectiva y mantener un ambiente de trabajo positivo. ¿Cuánto es de importante? Ya sabes que me gusta mucho hablar de porcentajes y para ello siempre estoy en búsqueda del dato. Un estudio de la Universidad Pontificia Comillas destaca que los diretivos con alta inteligencia emocional tienen un 70% más de probabilidades de tener éxito en sus roles. Además, las empresas que priorizan la IE en sus procesos de selección reportan un aumento del 20% en la productividad y una reducción del 30% en la rotación de personal. Es más, para que te puedas hacer una idea, cuando hacemos desde la firma assessment directivos o evaluaciones de departamento de RRHH, esto es una de las prioridades que comentamos, recomendamos e implantamos. Fíjate que como headhunter con algunos años de experiencia en la selección de altos directivos, he visto de primera mano cómo la inteligencia emocional puede marcar la diferencia. En una reciente búsqueda de un CEO para una empresa de gran consumo, evaluamos a los candidatos no solo por su experiencia en el sector, sino también por su IE. El candidato seleccionado demostró una alta capacidad para manejar situaciones de estrés y conflictos, lo que resultó en una mejora significativa en la moral del equipo y en los resultados financieros de la empresa puesta que está en caída libre y se necesitaba no solo de números, sino de cultura y filosofía. Así evaluamos la inteligencia emocional. Entrevistas conductuales: Preguntas que exploran cómo los candidatos han manejado situaciones emocionales en el pasado. Muy utilizado. Evaluaciones psicométricas: Herramientas que miden la IE, como el test de inteligencia emocional de Mayer-Salovey-Caruso (MSCEIT). Simulaciones y Juegos de Rol: Escenarios que permiten observar cómo los candidatos gestionan sus emociones y las de los demás en tiempo real. Las empresas que integran la IE en sus procesos de selección reportan varios beneficios tangibles: Aumento del 15% en la satisfacción del cliente: Los líderes emocionalmente inteligentes son mejores en la gestión de relaciones con los clientes. Reducción del 25% en los conflictos laborales: La capacidad de manejar emociones reduce las tensiones y mejora la colaboración en el equipo. Incremento del 10% en la retención de empleados: Los empleados tienden a permanecer más tiempo en empresas donde los líderes demuestran empatía y comprensión. Si puedo darte un consejo... Desarrolla tu autoconciencia: Reflexiona sobre tus emociones y cómo afectan tu comportamiento. Practica la meditación o lleva un diario emocional. Mejora tu autorregulación: Aprende técnicas de manejo del estrés, como la respiración profunda y la visualización positiva. Fomenta la empatía: Escucha activamente a los demás y trata de entender sus perspectivas. Participa en actividades de voluntariado para desarrollar tu empatía. Fortalece tus habilidades sociales: Trabaja en tus habilidades de comunicación y colaboración. Participa en grupos de networking y eventos sociales. Importante. Mantén la motivación: Establece metas personales y profesionales claras. Encuentra un mentor que te inspire y te guíe en tu desarrollo. La inteligencia emocional es un componente esencial en la selección de altos directivos. No solo mejora el rendimiento individual y del equipo, sino que también contribuye al éxito general de la organización. Los candidatos que desarrollan y demuestran una alta IE tienen una ventaja competitiva significativa en el mercado laboral actual. Para los aspirantes a puestos directivos, es crucial trabajar en su inteligencia emocional. Esto no solo les ayudará a destacar en los procesos de selección, sino que también les permitirá liderar con eficacia y empatía en sus futuros roles. Pero ya sabes que mi blog no te va a dar una IE directamente, pero te aseguro que te ayudará a trabajarla. Si quieres ver más artículos como este, puedes hacerlo aquí. ¡Saludos!

La planificación de la sucesión es un proceso crucial para asegurar la continuidad y estabilidad de una empresa, algo que cada vez incorporamos más en nuestra cultura afortunadamente. Sin embargo, es fácil cometer errores que pueden comprometer su efectividad. Quiero contarte en este artículo lo que NO se debe hacer en la implementación de un plan de sucesión. Principal error: Falta de planificación anticipada Uno de los errores más comunes es no comenzar a planificar la sucesión con suficiente antelación. La sucesión debe ser un proceso continuo y no una reacción a una crisis. Según un estudio, el 57% de las empresas familiares están en riesgo de complicar su supervivencia empresarial por no determinar los tiempos y procesos sucesorios. Nosotros nos encontramos con este problema en numerables ocasiones y muchas veces es tarde. Para evitar este error, es recomendable comenzar a identificar y desarrollar talento interno mucho antes de que se prevea la salida de empleados clave. Otra forma es contratar una consultoría externa. Luego podemos tener pasos críticos: No identificar puestos críticos. No reconocer cuáles son los roles esenciales para el funcionamiento de la empresa puede resultar en una falta de preparación para cubrir vacantes importantes. Un análisis exhaustivo de la estructura organizativa es fundamental para identificar los puestos críticos y asegurarse de tener un plan para cada uno de ellos. No involucrar a la alta dirección Si, también se ve. La falta de compromiso y participación de la alta dirección puede llevar a un plan de sucesión ineficaz. Es crucial que los líderes estén involucrados en todas las etapas del proceso de sucesión, desde la identificación de talento hasta la implementación del plan. La alta dirección debe estar comprometida y participar activamente para garantizar el éxito del plan. No evaluar y desarrollar el talento Interno No realizar evaluaciones regulares del desempeño y potencial de los empleados impide identificar a los candidatos adecuados para roles futuros. Implementar un sistema de evaluación continua permite identificar y desarrollar a los empleados con mayor potencial. Además, ofrecer programas de desarrollo profesional y formación continua es esencial para preparar a los empleados para futuros roles de liderazgo. Falta de comunicación No comunicar claramente el plan de sucesión a todos los niveles de la organización puede generar incertidumbre y desconfianza. Mantener una comunicación abierta y transparente sobre el plan de sucesión, explicando su importancia y cómo se llevará a cabo, es fundamental para el éxito del plan. No actualizar el plan regularmente Un plan de sucesión desactualizado puede no reflejar cambios en la estructura organizativa, el mercado o las habilidades de los empleados. Revisar y actualizar el plan de sucesión periódicamente asegura que sigue siendo relevante y efectivo. Según datos, solo el 3% de las empresas familiares cuenta con un plan explícito para llevar a cabo la sucesión en la dirección general. Muy muy poco. No considerar el desarrollo profesional No proporcionar oportunidades de desarrollo y formación a los empleados puede resultar en una falta de preparación para asumir roles de mayor responsabilidad. Ofrecer programas de desarrollo profesional y formación continua es esencial para preparar a los empleados para futuros roles de liderazgo. No tener un plan de contingencia Esto si es muy preocupante, puesto que todos vamos a solucionar el problema cuando ya ha sucedido antes de anticiparnos. No contar con un plan de contingencia para situaciones imprevistas, como la salida repentina de un empleado clave, puede dejar a la empresa vulnerable. Desarrollar planes de contingencia que incluyan estrategias para manejar salidas inesperadas y asegurar la continuidad del negocio es esencial. No medir el éxito del plan No establecer métricas para evaluar la efectividad del plan de sucesión puede dificultar la identificación de áreas de mejora. Definir indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir el éxito del plan de sucesión y realizar evaluaciones periódicas es fundamental para identificar oportunidades de mejora. Estadísticas sobre la sucesión en empresas Ya sabéis que a mi a me gusta hablado de datos. Las estadísticas muestran que la sucesión es un desafío significativo para PYMES y grandes empresas. Por ejemplo, el 55% de las empresas familiares no logra sobrevivir el cambio a la segunda generación, y más del 80% sucumbe en su proceso de transferencia a la tercera. Además, solo el 3% de las empresas familiares cuenta con un plan explícito para llevar a cabo la sucesión en la dirección general. ¿Quieres definir un plan de sucesión? Te dejo lo básico. Identificar los puestos clave: Comienza identificando los puestos críticos que tienen un impacto significativo en las operaciones, la estrategia y el rendimiento de tu empresa. Definir las habilidades y cualificaciones: Para cada puesto clave, define claramente las habilidades, los conocimientos, la experiencia y las cualificaciones necesarias para tener éxito en este rol. Evaluar talentos internos potenciales: Analiza los talentos internos para identificar a los empleados que tienen el potencial de suceder a los puestos clave. Implementar un sistema de mentoría y entrenamiento: Ofrece a los empleados potenciales una mentoría y entrenamiento personalizado para ayudarles a desarrollar las habilidades y la experiencia necesarias. Crear planes de desarrollo: Elabora planes de desarrollo personalizados para cada candidato potencial, incluyendo objetivos de desarrollo específicos, programas de capacitación y oportunidades de liderazgo. Desarrollar programas de capacitación específicos: Ofrece programas de capacitación específicos para desarrollar las habilidades y los conocimientos necesarios para los puestos clave. Establecer procesos de selección Claros y objetivos: Define procesos de selección claros y objetivos para elegir al sucesor ideal para cada puesto clave. Implementar procesos de comunicación transparentes: Comunica de manera transparente con los empleados sobre el proceso de sucesión, explicando los objetivos del plan y las oportunidades de desarrollo. Documentar las responsabilidades y tareas: Documenta claramente las responsabilidades, las tareas, los procesos y los procedimientos de cada puesto clave. Elaborar planes de transición: Desarrolla planes de transición detallados para asegurar una transferencia suave y efectiva de responsabilidades. Evitar estos errores comunes y si me permites decirte que sigas estos consejos, puede ayudar a crear un plan de sucesión robusto y efectivo que garantice la continuidad y el éxito a largo plazo de la empresa. La planificación de la sucesión no solo asegura que los roles clave estén cubiertos, sino que también fomenta el desarrollo profesional y la retención del talento dentro de la organización. Y ya sabes que este blog no te va a hacer un plan de sucesión directamente, pero te aseguro que te ayudará a hacerlo. Si quieres leer más articulos como este, puedes hacerlo aquí. ¡Saludos!

La compensación de los altos directivos es un tema que muchos ni conocen ni saben como funciona. Quizá dando algo de información al respecto pueda motivar a alguien a llegar hasta las altas esferas. Esto influye en la gestión empresarial, en la atracción, retención y motivación de los líderes clave. Las metodologías de compensación varían significativamente según el tamaño de la empresa y el sector, incluyendo fondos de inversión. Te cuento diversas metodologías y ejemplos prácticos de paquetes salariales para ilustrar cómo se implementan en diferentes contextos empresariales. Metodologías de compensación en grandes empresas. Las grandes empresas suelen tener estructuras de compensación más complejas y sofisticadas debido a su capacidad financiera y la necesidad de atraer talento altamente cualificado. Te dejo algunas de ellas: Salario base competitivo: Las grandes corporaciones ofrecen salarios base elevados para asegurar que sus ejecutivos se sientan valorados desde el inicio. Por ejemplo, un CEO de una gran empresa tecnológica puede tener un salario base anual de 1 millón de euros. Bonos por desempeño: Los bonos anuales basados en el desempeño son una práctica común. Estos bonos se calculan en función de métricas financieras y operativas específicas. Por ejemplo, un CFO puede recibir un bono anual de hasta el 100% de su salario base si se cumplen ciertos objetivos de crecimiento y rentabilidad. Compensación en acciones: La compensación en acciones, como las opciones sobre acciones (stock options) y las unidades de acciones restringidas (RSU), es una herramienta clave para alinear los intereses de los ejecutivos con los de los accionistas. Un ejemplo típico es otorgar RSU que se consolidan después de tres años, incentivando a los ejecutivos a centrarse en el crecimiento a largo plazo. Muy común en la práctica. Incentivos a Largo Plazo (ILP) : Los ILP, como las Performance Shares Units (PSUs), son cada vez más populares. Estas unidades se otorgan en función de criterios de desempeño predefinidos, asegurando que los ejecutivos sean recompensados por generar valor a largo plazo. Un ejemplo es un plan de PSUs vinculado al Retorno Total para el Accionista (TSR) y la generación de Flujo de Caja. Metodologías de compensación en empresas pequeñas y medianas. Las empresas más pequeñas y medianas, aunque con menos recursos, también pueden diseñar paquetes de compensación atractivos utilizando metodologías adaptadas a su tamaño y capacidad financiera: Salario base y bonos modestos: Aunque los salarios base pueden ser más bajos que en las grandes corporaciones, las empresas pequeñas pueden ofrecer bonos modestos basados en el desempeño individual y de la empresa. Por ejemplo, un CEO de una empresa mediana puede tener un salario base de 200.000 € y un bono anual de hasta el 50% de su salario base. Participación en beneficios: Una metodología efectiva es la participación en beneficios, donde los ejecutivos reciben una parte de las ganancias de la empresa. Esto no solo incentiva el desempeño, sino que también crea un sentido de propiedad y compromiso. Por ejemplo, un COO puede recibir un porcentaje de los beneficios anuales de la empresa. Compensación en acciones: Aunque menos común en empresas pequeñas, la compensación en acciones puede ser una opción viable. Las opciones sobre acciones y las RSU pueden ser utilizadas para atraer talento clave, especialmente en startups. Un ejemplo es otorgar opciones sobre acciones que se consolidan después de cinco años. Beneficios no monetarios: Las empresas pequeñas pueden diferenciarse ofreciendo beneficios no monetarios atractivos, como horarios flexibles, oportunidades de desarrollo profesional y un ambiente de trabajo positivo. Estos beneficios pueden ser tan valiosos como la compensación monetaria para muchos ejecutivos. Compensación en fondos de inversión Los fondos de inversión, especialmente los fondos de cobertura y los fondos de capital privado, tienen estructuras de compensación únicas que reflejan la naturaleza de su negocio. Quizá si estás buscando "batalla" y una mejor compensación, sea tu lugar. Carried interest: El carried interest es una forma de compensación basada en el rendimiento que se paga a los gestores de fondos de inversión. Por ejemplo, el CEO de un fondo recibe una compensación vinculada al rendimiento de los fondos de inversión emblemáticos de la compañía en mercados privados. Bonos por desempeño: Los gestores de fondos de inversión a menudo reciben bonos significativos basados en el rendimiento de los fondos que gestionan. Por ejemplo, un gestor de un fondo de cobertura puede recibir un bono anual que representa un porcentaje de las ganancias generadas por el fondo. Compensación en acciones: Al igual que en las empresas tradicionales, los fondos de inversión también utilizan la compensación en acciones para alinear los intereses de los gestores con los de los inversores. Por ejemplo, un gestor de un fondo de capital privado puede recibir opciones sobre acciones de la empresa matriz del fondo. Honorarios de gestión: Los gestores de fondos de inversión también reciben honorarios de gestión, que son un porcentaje del total de activos bajo gestión. Estos honorarios proporcionan una fuente de ingresos estable y predecible. La compensación de los altos directivos es un componente crítico de la estrategia empresarial. Las metodologías varían según el tamaño de la empresa y el sector, pero todas buscan alinear los intereses de los ejecutivos con los objetivos de la organización. Al entender y aplicar estas metodologías, las empresas pueden diseñar paquetes de compensación que atraigan, retengan y motiven a sus líderes clave, asegurando así su éxito a largo plazo. Como digo es una práctica muy común en la alta dirección. Por supuesto hay muchas más variables y si te interesa saber cómo negociar esos stock option deja un comentario, te leo. Ya sabes que mi blog no te va a dar un salario de alto directivo directamente, pero seguro que te ayuda a conseguirlo. Si quieres ver más artículos como este, pulsa aquí. ¡Saludos!

Convertirse en consejero de un consejo de administración asesor es un objetivo ambicioso que requiere una combinación de educación, experiencia y habilidades específicas. Aqui te quiero dejar los puntos clave para alcanzar este objetivo, incluyendo las escuelas de negocios que ofrecen programas relevantes, los requisitos esenciales y algunos detalles menos conocidos sobre el desarrollo de la carrera profesional. Por supuesto quiero que sepas que son datos generales, también depende del sector al que te vayas a dirigir y muy concreto el tamaño de empresa, pero seguro que te sirve de guia. 1. Educación y formación Para prepararte adecuadamente, es fundamental contar con una formación sólida en gobierno corporativo y administración de empresas, algo que se pasa por alto y más que importante. Aquí te dejo algunas de las escuelas de negocios más reconocidas que ofrecen programas especializados para futuros consejeros: IESE Business School: En colaboración con la Asociación Española de Directivos (AED) y KPMG, ofrece el programa "De Directivo a Consejero", diseñado para preparar a los mejores directivos para incorporarse a consejos de administración. Esade Business School: Ofrece el "Programa para Consejeros" en colaboración con PwC, que proporciona conocimientos avanzados en buen gobierno corporativo y técnicas para desempeñar funciones de consejero con seguridad. Instituto de Consejeros-Administradores (IC-A): El IC-A ofrece programas como el "Certificado IC-A" y el "Diploma IC-A" en Buen Gobierno Corporativo, reconocidos internacionalmente y valorados por inversores, head hunters y supervisores de mercado. 2. Requisitos esenciales Los requisitos para ser consejero pueden variar según el tamaño y tipo de empresa, pero te dejo los más relevantes. Grandes empresas: Años de experiencia: Se requiere un mínimo de 10 a 15 años de experiencia en puestos de alta dirección Idiomas: Dominio del inglés es esencial, y se valoran otros idiomas dependiendo de la internacionalización de la empresa. Habilidades:Liderazgo Estratégico: Capacidad para definir y guiar la estrategia de la empresa. Comunicación Eficaz: Habilidad para comunicar ideas y decisiones de manera clara y persuasiva. Integridad y Ética: Compromiso con altos estándares éticos y responsabilidad social empresarial (RSE). Medianas y pequeñas empresas: Años de experiencia: Se requiere entre 5 y 10 años de experiencia en roles de dirección o gestión Idiomas: Dominio del idioma local y conocimientos básicos de inglés son generalmente suficientes Habilidades: Adaptabilidad y Resiliencia: Capacidad para adaptarse rápidamente a cambios y superar desafíos. Liderazgo Colaborativo: Habilidad para trabajar en equipo y guiar a la empresa hacia sus objetivos. Visión Estratégica: Capacidad para contribuir al desarrollo a largo plazo de la empresa. Empresas cotizadas y no cotizadas con fondos de inversión detrás. Años de experiencia: Se requiere un mínimo de 15 años de experiencia en alta dirección, preferiblemente con experiencia en empresas cotizadas o con fondos de inversión Idiomas: Dominio del inglés es crucial, y se valoran otros idiomas según la internacionalización de la empresa. Habilidades: Conocimiento del Mercado y Regulaciones: Entendimiento profundo de las regulaciones del mercado y expectativas de los inversores. Desarrollo estratégico: haber tenido éxito en este sentido en etapas anteriores. Compatibilidad con los Accionistas: Perfil alineado con la visión y objetivos de los principales accionistas. Relación con el Equipo Gestor: Capacidad para mantener una buena relación con el equipo gestor, especialmente con el CEO. 3. Detalles no menos importantes. Mentoría y redes de contactos: La mentoría y la creación de redes de contactos son cruciales. Muchos consejeros exitosos han tenido mentores que les han guiado y han facilitado su acceso a oportunidades clave Formación continua: La formación no termina con la obtención de un título. Los consejeros deben estar comprometidos con la formación continua para mantenerse al día con las mejores prácticas y las nuevas regulaciones Experiencia internacional: Tener experiencia en diferentes mercados y culturas puede ser un gran diferenciador. Las empresas valoran a los consejeros que pueden aportar una perspectiva global. Participación en organizaciones profesionales: Ser miembro activo de organizaciones profesionales como el IC-A puede proporcionar acceso a recursos valiosos y oportunidades de networking Convertirse en consejero de un consejo de administración asesor requiere una combinación de educación especializada, experiencia relevante y habilidades específicas. Las escuelas de negocios como IESE, Esade y el Instituto de Consejeros-Administradores (IC-A) ofrecen programas que pueden ayudarte a prepararte para este rol. Además, es crucial cumplir con los requisitos esenciales que varían según el tipo y tamaño de la empresa. Con la preparación adecuada y el compromiso, puedes alcanzar este objetivo. Ya sabes que este blog no te va a incorporar en un consejo directamente, pero si quieres te digo por privado que empresa te puede ayudar. Si quieres leer más articulos como este, pulsa aquí. ¡Saludos!